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关于铁腕人物的低调人生

2019-06-11 14:29 来源:未知 热度: 0 /
关于铁腕人物的低调人生 

月 2 日下午,位于北京朝阳区新源南路 6 号的京城大厦在阳光的照耀下格外醒目。声名显赫的国内金融巨头 -- 中信集团总部就在这栋 50 层高楼里。
走在中信集团的楼道里,你会被一种特殊的气氛包围:匆匆的脚步,充满朝气的面孔,积极而谨慎的情绪。
这几天,中信集团经历了自成立以来最大的高层人事变动,掌舵该集团近 11 年之久的董事长王军因 " 超期服役 " 卸任,原总经理孔丹接任董事长,刚刚从建行辞职的常振明被任命为中信集团副董事长、总经理、党委副书记。与中信集团的人接触,你感受到的是一种谨慎与低调,一切都在照常运转。但只要一谈起原董事长王军(尽管他们还有点不习惯加这个 " 原 " 字),他们就表现得比较兴奋。
在中信,王军这个名字被赋予了太多的含义。
没留任何败笔与遗憾 " 没想到他会这么快就退休。" 尽管有过一些征兆,但这位在中信工作 27 年的老上司真正离开时,中信一位中层干部在接受记者采访时仍然充满了惋惜。
据了解,王军本来可以在中信任职至年底或更长时间,但为了领导班子的平稳过渡,他主动提早退位让贤。由老成持重的孔丹与金融界少有的 " 优秀人才 " 常振明接掌中信,王军感到十分放心,这正是他想要的结果。为此,王军也为他 27 年的中信生涯划上了一个圆满的句号。
正如中信集团新闻发言人所言,王军在中信领导岗位工作多年,为中信公司的发展做出了大量富有成效的工作。" 中信公司经过 27 年的发展,已经成为以金融为主业,涉及众多领域的国有大型综合性跨国企业集团,在国内外享有较高的知名度,王军同志为中信事业做出了卓越的贡献。"
" 可以说,没留任何败笔与遗憾。" 中信的这位中层如是评价,目前的中信正蒸蒸日上,架子已完全搭好,业务主辅分明," 有一股舍我其谁的冲动 "。
的确,眼下中信在业内的地位与发展势头足以让王军感到安慰。十年来,中信的总资产从 1000 多亿元增加到近 8000 亿元,净资产从 100 多亿增至现在的 500 多亿元。更重要的是,经过内部整合和初步混业之后,中信的资源协同效应被成倍地放大。
当前,中信银行 IPO 已驶入快车道。按照计划,继建行、中行和工行之后,中信银行将于年内赴港发行 H 股,筹资金额超过 150 亿港元。
与此同时,中信的规模扩张与内部整合也已经初步到位。近年来,证券市场虽然比较萧条,但中信证券却不甘寂寞连续出手。从 2002 年 2 月增资万通证券开始,中信相继控股中信万通证券、托管富友证券经纪业务、与建银投资合作重组华夏证券,以及拿下金通证券、华夏证券和参与重组南方证券。
在其他的金融领域,中信同样也展开了兼并收购。2001 年 11 月,中信嘉华银行宣布以 42 亿港元代价收购华人银行全部已发行股本,这项收购行动使中信嘉华一下子晋身为香港第八大注册持牌银行,在香港上市银行中资产排名第四,在港分行由 26 家增至 47 家。2003 年 12 月,中信嘉华银行悉数接收中国国际财务的权益,总代价 90 万美元。
此外,中信还借助设立新公司来扩大其规模。
历经大规模的扩张之后,中信的业务整合也悄然起步。证券方面,中信证券收购华夏证券之后,营业部一举增加到 160 家,这在很大程度上弥补了中信证券在经纪业务上的薄弱一环。中信证券被定位于,重点瞄准高端客户,而中信建投将立足为中小企业客户群体服务;在香港市场,中信嘉华银行在收购华人银行后便开始业务重组,加强了中信嘉华偏弱的信用卡业务。
王军已经打下了混业经营的坚实基础。目前,中信旗下各子公司已经从销售产品到投资,从授权代理到合作伙伴,从互相持股到业务品种上进行全方位合作。
早在 2002 年,中信实业银行就为中信公司初期的快速扩张提供了条件。
但这并不是真正意义上的混业经营。之后,中信实业银行和中信嘉华银行共同推出了中信 STAR 双币种信用卡,两者还在银团贷款等业务领域开展了密切合作;中信嘉华银行、中信资本市场与中信实业银行、中信证券及中信信托计划合作开发国内个人投资理财市场,中信实业银行和中信证券联合营销企业融资项目。
王军希望的是,中信能够通过提供全方位金融服务,与世界级的对手竞技,并由此进入真正意义的全球金融市场。
十年重组中信之路王军倡导的 " 大整合 " 分为两个阶段,即行业内部整合与跨行业整合。从某种程度上来说,在执掌中信帅印的 11 年中,跨行业重组是王军最大的 " 手笔 ",更是中信整合的灵魂。
接任董事长之后,王军认为,仅靠单一的信托业务难以支撑整个中信 " 大厦 ",而且 " 中国国际信托投资公司 " 的名称也容易给人一种错觉,好像中信只做信托业务,更束缚了手脚。1997 年,王军提出了成立金融控股公司的设想,并与各监管机构和国家有关部门协商,得到了他们的支持。1998 年开始报批,2001 年 10 月由国务院正式批准。
" 中信控股是中信公司在解决发展中遇到问题时寻求到的解决办法。国务院批准中信控股公司以后,也批准了中信公司整体改制的方案。中国国际信托投资公司的名字不要了,改成中国中信集团。中信集团本部不再是一个金融机构了,集团下成立中信控股,集团(在国内)的所有金融性子公司由中信控股公司管理,在中信内部我们把它叫做‘金融控股’。" 对于自己设计出的 " 作品 ",王军显然很满意。
重组之路遇到的困难是不可想象的,仅方案就修改了不下十次。回忆起这段往事,王军说," 央行很支持我们,当时的副行长肖钢和行长助理蒋超良态度都很鲜明,戴相龙行长前后听取过我们七八次汇报。"
在王军看来,成立中信控股的目的是,改变过去旗下各金融公司松散的局面。当时,中信集团有中信实业银行、中信证券、中信信托、中信期货公司以及在香港的一些子公司,它们之间各有各的渠道、核心业务和产品线、治理结构和企业文化,甚至各有各的监管机构。
三年前,在中信的一次新闻发布会上,时任董事长的王军向记者解释了自己重组中信的初衷。" 现在看来是正确的,与其他的金融控股公司相比较,中信形成了自己独特的优势,它直接控制着旗下的金融机构,作为大股东有绝对的发言权。别的银行、证券公司如果要代卖基金,各机构的合作还需要磨合期,就像结婚需要先谈恋爱一样。而中信方面,过去中信证券做上市承销时,就靠中信实业银行支持,帮忙安排过桥贷款,相互很熟悉,早有合作基础。其他机构做起来不像中信这样有主动权。我们的各个金融机构互补性也很强。"
此后,王军又大刀阔斧进行内部改革,即做好三个统一:统一的风险管理体系、统一的产品研发平台和统一的信息技术平台。
" 我们把下属金融子公司的主要稽核力量上调到金融控股公司,隶属各分行的稽核审计部门只稽核下级分支机构。" 王军认为,只有这样才可以很好地做到实时和事后监控。目前,稽核审计部成为了中信金融控股公司人数最多的一个部门,几乎占到公司总人数的一半以上。
与此同时,中信还建立了统一的数据库和信息中心,统一整个网络系统,实现各金融机构的资源共享;另抽调专人负责发展金融交叉产品,提高销售额,降低成本。
现在,中信基本上完成了在金融几个最主要的领域中谋求产业化发展和产业化管理,实现了旗下金融企业在跨领域合作中的无缝协作。
唯一 " 独断专行 " 的事情王军的中信生涯中,唯一一件 " 独断专行 " 的事情就是 " 卖掉 " 中信泰富。这件事曾让他备受压力。
那是他在接任中信总经理之后的第三个年头。王军告诉记者,1993 年他接任总经理正值国家宏观调控时期,中信遇到了前所未有的资金困难。
" 公司总部的账面上现金只有两百万,大概能够维持一个半月的工资发放。" 王军坦言,当时的压力非常大,因为老百姓常说 " 一分钱难倒英雄汉 ",无奈之时,他私下找了一些子公司来谈这个事。
当时的中信国安总经理李士林至今还清楚地记得,一天王军找到他," 士林,我得跟你说个事,你要给我准备一千五百万。"
这是王军做的一个最坏打算———向子公司伸手,后来由于总公司现金很快就回流了,所以他并没有动用这笔钱。但这让王军意识到现金流的重要性。于是一个大的计划在他心中酝酿。
1996 年 12 月 26 日,王军签字同意以 25% 的折让价,即每股 33 元,配售 3.3 亿股中信泰富,给予以荣氏为首的管理层,其中 2.91 亿股由荣智健独得,荣的持股上升至 18%(3.8 亿股),成为公司第二大股东。
股权出让所得的 108 亿让王军和他的中信熬过了最困难的时候。在王军看来,如果没有这 108 亿,遇到亚洲金融风暴,中信很可能会向国家伸手。
但是由于几天之后,中信泰富的股价就涨到了三十八九元,到春节以后,股票又涨到了 58 元钱,因此,当时此举被有人认为有贱卖国有资产的嫌疑,为此王军面临着巨大的风险。
提及这段往事,王军说:" 上级领导跟我谈话,严厉地批评了我,说是无组织、无纪律。当时我都想好了,无非是撤职,因为我是公司的头儿,如果有什么问题必须是我来承担责任。"
王军表示,自当上总经理后,他就感觉自己肩上的担子重了好多," 之前当副总经理,只要管好业务便行了,但当上了总经理以后,要兼顾政治问题了 "。
语调不高思路清晰的王军谈起这件事时报以难得的一笑," 可以说这是我在中信唯一一件‘独断专行’的事情,其他的事情都是经过我们领导班子集体讨论的。"
对于此事,王军有自己的理由。王军说,即使为这件事情而被撤也值得,这是为公司做了一件好事。因为,当时公司正处于 " 生死边缘 ",内部的危机刚刚度过,外部的危机又扑面而来,必须当机立断。有一笔账必须得算一下,创建中信泰富的时候,公司只拿约两亿元的资金,公司不但收回来一百亿,而且还保持了在泰富的控股地位。套用一句现在流行的话,算是 " 国有资产增值保值 "。
大人物的小事情对于外界而言,更多的时候王军被披上了一层神秘的色彩。他行事低调," 从不在语言上 " 显示出与他执掌的中信集团相匹配的鲜明姿态。很难露面的他,不愿直接接触媒体,甚至是 " 躲避 ",他给人的感觉是深藏不露、说一不二。
但是凡是与王军有过较深接触的人都认为,其实这个铁腕人物也不乏温情的一面。
对于远离媒体,王军曾有过自己的解释," 因为我语言表达能力不好,经常辞不达意。当别人围着我时,我就远离一点 "。
2000 年的那场 " 足球风波 " 让人感觉到了王军的另一面。
李士林在接受记者采访时表示," 那个时候,无论是公司内部还是外界都指向我,认为我应该辞职,的确,作为国安俱乐部副董事长我应该承担球队三连败的责任。" 但是令李士林没想到的是,董事长王军却说:" 只有从失败中汲取教训,才能走出低谷,国安前几场打得不好,这没什么不得了的,要说责任,应该由我承担,李士林很能干,他的公司经营很好,但这次连败可能给他带来很大压力,可为这个就提出辞职不值得,我也没有同意他的辞职要求。"
他的一些趣事也常常成为同事的笑谈。常振明对一件事至今仍记忆犹新。
常振明说:" 王军精力过人,尤其到海外出差,会谈应该有十几个,见十几个单位,这样要连续两到三天。" 他保持良好精神状态的有效方法之一就是饮食,他像小伙子一样胃口好,也像小伙子一样精力旺盛。一次在日本,东京新大谷酒店旁边的旅馆有一个小店,有烤鸡串,一串大概有四块鸡肉。大军大吃了五十几串以后,店老板告诉他说,这里的纪录是六十串,如果你再吃两串到三串就可以打破这个店一百年的纪录。
后来,他接连吃到了 72 串,大大超过了纪录。
现年 65 岁的王军曾多次跟中信的同事提起过退休后的生活,他说要去中信国安高尔夫球场的草坪部当个草坪师,也多次说过到国安宾馆去当厨师长,或者就在内地找个小镇居住下来,什么都不做,空余时间上网、下围棋和打桥牌,最好能跟孙子孙女待在一起。
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(原刊于《中国证券报》2006 年 8 月)

2006 年 8 月 2 日下午,位于北京朝阳区新源南路 6 号的京城大厦在阳光的照耀下格外醒目。声名显赫的国内金融巨头 -- 中信集团总部就在这栋 50 层高楼里。
走在中信集团的楼道里,你会被一种特殊的气氛包围:匆匆的脚步,充满朝气的面孔,积极而谨慎的情绪。
这几天,中信集团经历了自成立以来最大的高层人事变动,掌舵该集团近 11 年之久的董事长王军因 " 超期服役 " 卸任,原总经理孔丹接任董事长,刚刚从建行辞职的常振明被任命为中信集团副董事长、总经理、党委副书记。与中信集团的人接触,你感受到的是一种谨慎与低调,一切都在照常运转。但只要一谈起原董事长王军(尽管他们还有点不习惯加这个 " 原 " 字),他们就表现得比较兴奋。
在中信,王军这个名字被赋予了太多的含义。
没留任何败笔与遗憾 " 没想到他会这么快就退休。" 尽管有过一些征兆,但这位在中信工作 27 年的老上司真正离开时,中信一位中层干部在接受记者采访时仍然充满了惋惜。
据了解,王军本来可以在中信任职至年底或更长时间,但为了领导班子的平稳过渡,他主动提早退位让贤。由老成持重的孔丹与金融界少有的 " 优秀人才 " 常振明接掌中信,王军感到十分放心,这正是他想要的结果。为此,王军也为他 27 年的中信生涯划上了一个圆满的句号。
正如中信集团新闻发言人所言,王军在中信领导岗位工作多年,为中信公司的发展做出了大量富有成效的工作。" 中信公司经过 27 年的发展,已经成为以金融为主业,涉及众多领域的国有大型综合性跨国企业集团,在国内外享有较高的知名度,王军同志为中信事业做出了卓越的贡献。"
" 可以说,没留任何败笔与遗憾。" 中信的这位中层如是评价,目前的中信正蒸蒸日上,架子已完全搭好,业务主辅分明," 有一股舍我其谁的冲动 "。
的确,眼下中信在业内的地位与发展势头足以让王军感到安慰。十年来,中信的总资产从 1000 多亿元增加到近 8000 亿元,净资产从 100 多亿增至现在的 500 多亿元。更重要的是,经过内部整合和初步混业之后,中信的资源协同效应被成倍地放大。
当前,中信银行 IPO 已驶入快车道。按照计划,继建行、中行和工行之后,中信银行将于年内赴港发行 H 股,筹资金额超过 150 亿港元。
与此同时,中信的规模扩张与内部整合也已经初步到位。近年来,证券市场虽然比较萧条,但中信证券却不甘寂寞连续出手。从 2002 年 2 月增资万通证券开始,中信相继控股中信万通证券、托管富友证券经纪业务、与建银投资合作重组华夏证券,以及拿下金通证券、华夏证券和参与重组南方证券。
在其他的金融领域,中信同样也展开了兼并收购。2001 年 11 月,中信嘉华银行宣布以 42 亿港元代价收购华人银行全部已发行股本,这项收购行动使中信嘉华一下子晋身为香港第八大注册持牌银行,在香港上市银行中资产排名第四,在港分行由 26 家增至 47 家。2003 年 12 月,中信嘉华银行悉数接收中国国际财务的权益,总代价 90 万美元。
此外,中信还借助设立新公司来扩大其规模。
历经大规模的扩张之后,中信的业务整合也悄然起步。证券方面,中信证券收购华夏证券之后,营业部一举增加到 160 家,这在很大程度上弥补了中信证券在经纪业务上的薄弱一环。中信证券被定位于,重点瞄准高端客户,而中信建投将立足为中小企业客户群体服务;在香港市场,中信嘉华银行在收购华人银行后便开始业务重组,加强了中信嘉华偏弱的信用卡业务。
王军已经打下了混业经营的坚实基础。目前,中信旗下各子公司已经从销售产品到投资,从授权代理到合作伙伴,从互相持股到业务品种上进行全方位合作。
早在 2002 年,中信实业银行就为中信公司初期的快速扩张提供了条件。
但这并不是真正意义上的混业经营。之后,中信实业银行和中信嘉华银行共同推出了中信 STAR 双币种信用卡,两者还在银团贷款等业务领域开展了密切合作;中信嘉华银行、中信资本市场与中信实业银行、中信证券及中信信托计划合作开发国内个人投资理财市场,中信实业银行和中信证券联合营销企业融资项目。
王军希望的是,中信能够通过提供全方位金融服务,与世界级的对手竞技,并由此进入真正意义的全球金融市场。
十年重组中信之路王军倡导的 " 大整合 " 分为两个阶段,即行业内部整合与跨行业整合。从某种程度上来说,在执掌中信帅印的 11 年中,跨行业重组是王军最大的 " 手笔 ",更是中信整合的灵魂。
接任董事长之后,王军认为,仅靠单一的信托业务难以支撑整个中信 " 大厦 ",而且 " 中国国际信托投资公司 " 的名称也容易给人一种错觉,好像中信只做信托业务,更束缚了手脚。1997 年,王军提出了成立金融控股公司的设想,并与各监管机构和国家有关部门协商,得到了他们的支持。1998 年开始报批,2001 年 10 月由国务院正式批准。
" 中信控股是中信公司在解决发展中遇到问题时寻求到的解决办法。国务院批准中信控股公司以后,也批准了中信公司整体改制的方案。中国国际信托投资公司的名字不要了,改成中国中信集团。中信集团本部不再是一个金融机构了,集团下成立中信控股,集团(在国内)的所有金融性子公司由中信控股公司管理,在中信内部我们把它叫做‘金融控股’。" 对于自己设计出的 " 作品 ",王军显然很满意。
重组之路遇到的困难是不可想象的,仅方案就修改了不下十次。回忆起这段往事,王军说," 央行很支持我们,当时的副行长肖钢和行长助理蒋超良态度都很鲜明,戴相龙行长前后听取过我们七八次汇报。"
在王军看来,成立中信控股的目的是,改变过去旗下各金融公司松散的局面。当时,中信集团有中信实业银行、中信证券、中信信托、中信期货公司以及在香港的一些子公司,它们之间各有各的渠道、核心业务和产品线、治理结构和企业文化,甚至各有各的监管机构。
三年前,在中信的一次新闻发布会上,时任董事长的王军向记者解释了自己重组中信的初衷。" 现在看来是正确的,与其他的金融控股公司相比较,中信形成了自己独特的优势,它直接控制着旗下的金融机构,作为大股东有绝对的发言权。别的银行、证券公司如果要代卖基金,各机构的合作还需要磨合期,就像结婚需要先谈恋爱一样。而中信方面,过去中信证券做上市承销时,就靠中信实业银行支持,帮忙安排过桥贷款,相互很熟悉,早有合作基础。其他机构做起来不像中信这样有主动权。我们的各个金融机构互补性也很强。"
此后,王军又大刀阔斧进行内部改革,即做好三个统一:统一的风险管理体系、统一的产品研发平台和统一的信息技术平台。
" 我们把下属金融子公司的主要稽核力量上调到金融控股公司,隶属各分行的稽核审计部门只稽核下级分支机构。" 王军认为,只有这样才可以很好地做到实时和事后监控。目前,稽核审计部成为了中信金融控股公司人数最多的一个部门,几乎占到公司总人数的一半以上。
与此同时,中信还建立了统一的数据库和信息中心,统一整个网络系统,实现各金融机构的资源共享;另抽调专人负责发展金融交叉产品,提高销售额,降低成本。
现在,中信基本上完成了在金融几个最主要的领域中谋求产业化发展和产业化管理,实现了旗下金融企业在跨领域合作中的无缝协作。
唯一 " 独断专行 " 的事情王军的中信生涯中,唯一一件 " 独断专行 " 的事情就是 " 卖掉 " 中信泰富。这件事曾让他备受压力。
那是他在接任中信总经理之后的第三个年头。王军告诉记者,1993 年他接任总经理正值国家宏观调控时期,中信遇到了前所未有的资金困难。
" 公司总部的账面上现金只有两百万,大概能够维持一个半月的工资发放。" 王军坦言,当时的压力非常大,因为老百姓常说 " 一分钱难倒英雄汉 ",无奈之时,他私下找了一些子公司来谈这个事。
当时的中信国安总经理李士林至今还清楚地记得,一天王军找到他," 士林,我得跟你说个事,你要给我准备一千五百万。"
这是王军做的一个最坏打算———向子公司伸手,后来由于总公司现金很快就回流了,所以他并没有动用这笔钱。但这让王军意识到现金流的重要性。于是一个大的计划在他心中酝酿。
1996 年 12 月 26 日,王军签字同意以 25% 的折让价,即每股 33 元,配售 3.3 亿股中信泰富,给予以荣氏为首的管理层,其中 2.91 亿股由荣智健独得,荣的持股上升至 18%(3.8 亿股),成为公司第二大股东。
股权出让所得的 108 亿让王军和他的中信熬过了最困难的时候。在王军看来,如果没有这 108 亿,遇到亚洲金融风暴,中信很可能会向国家伸手。
但是由于几天之后,中信泰富的股价就涨到了三十八九元,到春节以后,股票又涨到了 58 元钱,因此,当时此举被有人认为有贱卖国有资产的嫌疑,为此王军面临着巨大的风险。
提及这段往事,王军说:" 上级领导跟我谈话,严厉地批评了我,说是无组织、无纪律。当时我都想好了,无非是撤职,因为我是公司的头儿,如果有什么问题必须是我来承担责任。"
王军表示,自当上总经理后,他就感觉自己肩上的担子重了好多," 之前当副总经理,只要管好业务便行了,但当上了总经理以后,要兼顾政治问题了 "。
语调不高思路清晰的王军谈起这件事时报以难得的一笑," 可以说这是我在中信唯一一件‘独断专行’的事情,其他的事情都是经过我们领导班子集体讨论的。"
对于此事,王军有自己的理由。王军说,即使为这件事情而被撤也值得,这是为公司做了一件好事。因为,当时公司正处于 " 生死边缘 ",内部的危机刚刚度过,外部的危机又扑面而来,必须当机立断。有一笔账必须得算一下,创建中信泰富的时候,公司只拿约两亿元的资金,公司不但收回来一百亿,而且还保持了在泰富的控股地位。套用一句现在流行的话,算是 " 国有资产增值保值 "。
大人物的小事情对于外界而言,更多的时候王军被披上了一层神秘的色彩。他行事低调," 从不在语言上 " 显示出与他执掌的中信集团相匹配的鲜明姿态。很难露面的他,不愿直接接触媒体,甚至是 " 躲避 ",他给人的感觉是深藏不露、说一不二。
但是凡是与王军有过较深接触的人都认为,其实这个铁腕人物也不乏温情的一面。
对于远离媒体,王军曾有过自己的解释," 因为我语言表达能力不好,经常辞不达意。当别人围着我时,我就远离一点 "。
2000 年的那场 " 足球风波 " 让人感觉到了王军的另一面。
李士林在接受记者采访时表示," 那个时候,无论是公司内部还是外界都指向我,认为我应该辞职,的确,作为国安俱乐部副董事长我应该承担球队三连败的责任。" 但是令李士林没想到的是,董事长王军却说:" 只有从失败中汲取教训,才能走出低谷,国安前几场打得不好,这没什么不得了的,要说责任,应该由我承担,李士林很能干,他的公司经营很好,但这次连败可能给他带来很大压力,可为这个就提出辞职不值得,我也没有同意他的辞职要求。"
他的一些趣事也常常成为同事的笑谈。常振明对一件事至今仍记忆犹新。
常振明说:" 王军精力过人,尤其到海外出差,会谈应该有十几个,见十几个单位,这样要连续两到三天。" 他保持良好精神状态的有效方法之一就是饮食,他像小伙子一样胃口好,也像小伙子一样精力旺盛。一次在日本,东京新大谷酒店旁边的旅馆有一个小店,有烤鸡串,一串大概有四块鸡肉。大军大吃了五十几串以后,店老板告诉他说,这里的纪录是六十串,如果你再吃两串到三串就可以打破这个店一百年的纪录。
后来,他接连吃到了 72 串,大大超过了纪录。
现年 65 岁的王军曾多次跟中信的同事提起过退休后的生活,他说要去中信国安高尔夫球场的草坪部当个草坪师,也多次说过到国安宾馆去当厨师长,或者就在内地找个小镇居住下来,什么都不做,空余时间上网、下围棋和打桥牌,最好能跟孙子孙女待在一起。
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